多头管理的解决方案多头管理是什么意思

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大家好，我是公司刚刚招聘的HRM ，公司以前的人事行政工作都是由一位副总代为协调管理，入职时总经理就和我说，他非常重视人力资源管理，虽然目前需要向副总汇报，但是很多人事工作他也会过问，而且也会直接给我指派相关任务。而我们的副总是主抓业务工作的，对人事工作较为看轻，很多总经理布置的任务，例如制度建设与优化、加强员工管理等工作，副总都会说这些之前也做过，都是表面工作，没有实际作用。两边都是我的领导，我该如何平衡这种关系呢？

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很多企业在做培训体系搭建的时候，在职能通用培训模块，必不可少的一门课程就是“企业文化” 。可见这项内容在企业管理应用中的重要程度了。
然而虽然个个都在讲企业文化，却仍免不了企业文化的培训过于“务虚” ，很难务实的现状。导致很多企业的人力资源从业者，一听到要讲企业文化课程，都咂嘴挠头，非常不愿意去当这种“洗脑话术搬运工” 。
我想，这大概是课程负责人，没有真正了解企业文化的真实含义及真实作用的原因。在我以前的文章中，也提到过我对企业文化的认知理念。我认为，企业文化是完全可以务实的。因为，在我看来，企业文化存在于我们在一个企业中工作生活的每一件量化事务中。
企业文化应该是什么？
--企业文化是我们在这个企业工作过程中，遇到任何需要选择的事务问题时，选择方向的砝码。

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为了解释这个概念，我举个身边的案例。
如果你遇到一个技能和适岗性都绩优的候选人，同时成本也在可控范围之内的情况下，会因为TA在背调时的一点小瑕疵或小污点果断放弃吗？
别急着回答我这个问题。
既然抛出提问，必然有正反两方的答案。总是公说公有理婆说婆有理。而真正要解答这样的问题，仅仅凌驾于道德制高点，一定会是略显偏颇的。在我看来，真正要解答这个问题，只有一个方式--把问题应用在情境中。
也就是，先看企业文化的概念导向，再看这个背调瑕疵的方向和程度。
如果一个企业的文化理念集中体现在薪酬制度的灵活和多劳多得上，那么候选人虚报以往月度收入水平的瑕疵就可以忽略不计；反之，如果一个企业的文化理念重在严格执行薪酬体系标准化上，并因为候选人的虚报收入，导致管理层上下走了无数的手续才完成了入职薪酬特批的情况下，这种瑕疵行为就不可原谅。
看了吗？这就是企业文化在事务选择上的力量。

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既然说了企业文化是选择的砝码，是可以应用在企业工作生活中的任何角落的话，那么咱们就回归今天的问题本身来聊聊，关于用企业文化来决定多头管理中的汇报关系问题。
谈这个问题之前，我们先看看别人怎么用企业文化处理这种问题。
在国内有个大名鼎鼎的互联网企业名叫“阿里巴巴” 。他有着独特的团队管理方式，那就是应用了部队中的“政委”制度。它们的管理概念就是多头管理的理念--业务老大专营业务，政委专管人心。
在这样的体制下，每个业务BU中的员工，都会体验到这种多头管理的汇报难度。而在紧要时分，业务老大和政委的决策产生不同意见时，员工应该怎么办？
“月饼事件”告诉了我们全部的答案--去听政委的话。
这是阿里文化铸就的最终选择砝码：马云在最后，力挺的一定是政委体系。因为“管人”这件事，一项被马云和阿里巴巴的最高决策层们，当做企业文化中最重要的环节，没有之一。

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