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目的
为加强对项目系统化和精细化管理，提升公司项目的整体交付能力和实现最大化收益，现制定PMO管理制度。本制度和项目管理制度相辅相成，共同管理公司的项目。

职责
PMO为该制度文件管理的责任部门，负责本制度的推动和实施。

内容

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PMO介入节点
对于公司级重点项目、高投资高回报的项目、跨多个事业群的项目，PMO须从项目立项准备阶段就要介入，组织好项目立项的决策评审，监控项目的重大风险以及协调好项目资源，对于项目的重大变更做好分析和报告，确保项目朝着既定的里程碑进行，其它项目可以按照各个事业群既定的开发流程进行，PMO进行辅助管理。

PMO主要工作细则

管理项目组合和项目优先级
为提高多项目成功的概率，PMO须对项目做组合管理，保证项目群绩效最大化，而不是单个项目绩效最优
在对项目做组合管理前，PMO需对公司的项目进行优先级排序，在符合公司战略方向的前提下其排序主要依据投资金额，产品寿命、毛利率、技术难度和客户影响力等，具体评估标准如下表所示。因预研项目具有技术含量高、前瞻性强等特点，所以把预研项目直接归为A类项目，但又因其存在开发周期长、技术成果转化难等特点，预研项目的考核及评价与交付类项目有一定程度的不同。
PMO重点管理A类和B类项目，及时反馈项目的进展和收益，对C类项目PMO做好项目结果的评价和项目收益实现的监控，确保企业战略落地的程度。

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管控重点项目立项评审
对于A类和B类项目，PMO在立项准备阶段要和项目团队一起分析项目立项的价值，从市场状况、挣值分析、业务规划、技术可行性、政策法规等方面进行系统评审，回答好值不值得做的问题，支撑决策评审团队正确做出立项评审的结果。
以下为PMO在重点项目立项前的主要工作，并辅以详细的活动说明。

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关于以上四个指标在项目结果评价中的权重可以采用以下标准，针对具体的项目可以适当调整。

评价项目成功的指标
序号
指标类别
权重（%）
1
目标达成率
30
2
相关方满意度
30
3
公司获利程度
30
4
过程符合性
10

对预研项目而言，评价指标由“公司的获利程度”变为项目“成果转换率”，其它三个评价指标保持不变。

监控项目实际收益
产品移交给运营部门后，PMO需监控和跟踪公司项目的实际收益情况，其职责主要为：
1)联合各个事业群，梳理公司现有产品，以项目为单位进行盘点；
2) 统计每个产品的销售额，以年为单位核算每个项目的实际总收益；
3)以季度为单位把该收益数据提报给公司高层，让其了解公司项目的运转情况，另外对不能再产生效益的项目进行生命周期终止或产品替代。
4）对没有达到目标收益的项目进行根源分析，并把该次的投资教训作为其它类似项目立项的依据输入；

提供文档模板和管理工具
为推动公司项目管理成熟度的提升，PMO制定出2类模板，一类是用于项目状态报告的模板，如各个阶段的决策评审和技术评审报告模板，另一类是项目过程中的各种表单模板，具体请参见本制度“5.记录”中的模板，这些模板会根据各个产品类型的不同做适当调整，也会在后续的使用中不断更新优化。
这些模板会统一放到公司公共盘里，PMO会定期收集项目经理使用的感受和建议，定期维护和优化这些模板，直至适用于当前的项目场景

组织学习和知识管理
为推动公司项目管理水平的提升，PMO需建立公司内部知识共享的途径：
1）组织项目经理对项目进行复盘，并把典型的复盘经验作为案例供项目经理学习；

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