分析凡客诚品现状凡客达人的运作模式( 二 )

一个仓库里出现了一把拖把，就像头发里有了一根白发。这是一根头发的问题吗？这是系统的问题。
大规模的SKU扩张，成了凡客犯的最大错误之一。“进了一些不该进的品类，而这个也是互联网公司过度放权，事先导致的。”
就这样，直到9月，凡客库存量已经达到了数亿元，这一问题才最终被发现。
凡客还要面对更大的挑战，对内要消化库存，还要面对外界的寒潮。
2011年8月，陈年把高管们带到大连开了几天闭门会议，做出了有史以来最深刻的一次反思。陈年当时随身带了本书，书名是《从大跃进到大饥荒》。
陈年意识到借助电子商务，凡客改变了快时尚领域的格局，自己难免产生了冒进之心。陈年曾放话说，如果将来能够把LV收购了，就卖跟凡客一样的价钱。他也希望把匡威收购了，帆布鞋就卖50块。一时，众人以为笑谈。
仅仅是反省不够，他还拜访了82岁的金融大鳄索罗斯。
席间，陈年向其求教资本市场何时会转暖，索罗斯笑笑说，“等欧洲完蛋了” 。彼时，正值浑水公司做空分众传媒前夜，与索罗斯交流的结果令陈年心生忐忑。
结论是，此时不宜上市，这算是陈年对自己冒进的修正。
于是有了那份，在2011年年底，没有按时交出的IPO申请。
未完成阶段
陈年自己把凡客划分为3个阶段：
在第一阶段的2008年，正值互联网广告、流量资源低谷，企业都不愿意投放广告。凡客点燃了这把火，并连续4年成为互联网上的第一广告大户。次年，凡客以刊例价近19亿元进行广告投放。时至2011年，凡客市场推广费用近10亿元人民币，其广告相当于把整个互联网“洗了一遍” 。
在第二个阶段。受益于金融危机中国制造的外贸订单大量下跌，凡客逆势而起、海量下单。
至于第三个阶段的试错，是推出凡客达人计划。
在当年互联网开放的大趋势中，陈年定下凡客达人“10亿分成计划” 。他对这种营销模式的高度期望：按照此分成计划，凡客达人为凡客带来的年销售额将高达数十亿元。这是凡客“特别重要的一步” 。
凡客达人是凡客提高重复购买率的重要策略。理论上来说，凡客能够从中获得可观收入,包括凡客“达人”的自消费，凡客“达人”会在自己的人际圈子内口碑营销凡客的产品，达成交易后，达人可以获得商品售价4%~14%的比例分成。
然而，达人上线近一年后，表现却并不如人意。
这其中既有时间较短的问题，一个完善的社区生态系统的成长和蔓延需要时间积累；也有吸引的人群年龄段偏小，购买力不强的问题。
更直接的是，以销售为直接目的的社区不能形成长期激励机制，不能弥补自消费的成本，用户的热情很难持久。

文章插图
已定的败局
凡客的天使投资人雷军曾说，他真的认为凡客的成功率至少是99%，除非出现重大的不可饶恕的错误！不幸的是，凡客踩中了那1% 。
“凡客是什么，凡客也是高性价比。我就是一个品牌，我就是互联网快时尚品牌。“陈年说，“我们卖的所有产品都贴着凡客诚品，这就是我们的品牌。我们比PPG还多做了客户体验。以前传统品牌都是设计师的天下，提前半年甚至一年，全年的市场销售就确定了，本质是不重视客户。比如ZARA搞不清楚客户要什么，就海量上款，不断试探市场；ZARA的定位是什么，没有定位，ZARA的品牌设计师是谁？你不知道，品牌理念是什么，没有，但是消费者就记住了高性价比。”
而凡客模式能够运行，得益于互联网的去中心化、反特权。它拥有互联网天然的优势，包括市场反应速度快，轻资产，自有物流等。
相较传统服装企业，凡客的优势体现在市场反应能力上，进而对企业现金池产生影响。
传统服装一年做两季订货会，货铺到渠道6个月后才知道数据，并且存货必须保持在1.4的比例，也就是说，要保障不缺货，买1件衣服，要1.4件存货。但这些问题通过互联网，都可以规避。
同时，对于轻资产公司核心的设计环节，陈年说：“凡客有几千个设计师在为我们服务，西班牙两三百个，在北京、上海，也有上千个日本设计师。这些不从属于凡客，而是有自己的小公司，天天给凡客做提案，公司接纳他们的提案就付钱。”
在物流环节，凡客旗下有物流公司“如风达” 。其在全国建了28个仓库，为电商行业之最。

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