京东o2o 昨天，京东在国家会议中心举行了零售O2O战略发布会 。会议的亮点自然是宣称的合作便利店有上万家，另外一个值得关注的点是：活动现场京东特意把“O2O”的第一个“O”让给了线下零售门店的代表去点亮，京东O2O负责人侯毅点亮的是第二个“O” 。显然，这个小小的举动，表明了京东姿态放低，同时京东确认了自己“互联网零售企业”的身份；与此类似，年前普哥（注：亿欧网联合创始人黄渊普，以下简称“普哥”）曾问过京东战略部的一位朋友，他说他的工作精力已经慢慢转移到了研究国外大型零售商上面 。
作为互联网零售商的京东，面临的问题包括来自互联网端的流量瓶颈，也包含零售渠道下沉困难的问题 。要解决这两个问题并不容易，美国的亚马逊采取的措施是和线下零售商强势相争，引起的是沃尔玛血拼电商，而梅西百货、百思买和塔吉特等知名零售商则采取和eBay结盟的方式去对抗亚马逊 。中国电商企业里面，平台式的天猫本来和线下零售商有更大的合作可能，但过于自私的行为导致其去年双十一的O2O活动遭到大范围抵制 。
在解决上述的问题方面，京东不是中国电商霸主，这反倒促成了其行动相对灵活 。京东的策略是：坚持打造核心竞争力的基础上，以较为开放的合作心态去完成流量开辟和实现渠道下沉；具体说来，就是以线上流量+物流配送+信息技术为切入口，采取O2O模式获取线下流量，和线下门店合作分成实现渠道下沉 。
京东O2O战略初衷：获取线下流量，实现渠道下沉
京东2014年的五大战略包括O2O和渠道下沉，两者并不是完全割裂的关系：采取O2O方式进行渠道下沉重要的路径 。和其它电商企业一样，京东也有自己的私心：通过线下扩充自己线上、尤其是移动端的用户量 。
这一点几乎是所有线上企业的私心：包括微信和线下商家合作O2O，希望把对方的线下会员电子化和线上化，从而扩充自己的用户量；天猫和线下商家合作时，希望借助易拉宝、桌牌上的二维码让原先线下为主的用户逐渐线上化 。京东和这两大巨头相比，无论在PC端和移动端，用户量都要小不少 。前面京东公布的招股书显示，其活跃用户为3580万（截至2013年9月31日），客观地讲确实不算高，急需找到更多的用户 。

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京东在移动上比阿里面临的危机更大，一方面是因为需要腾讯抬估值，另一方面是其强烈的移动互联网焦虑症，这两方面导致京东最终接受了腾讯的投资入股 。但即便能得到微信在移动流量上的支持，但好强的京东肯定不愿寄人篱下，其会想方设法去获取能够积累到自身平台的移动流量 。比较悲观的是，中国网民红利到2013年时就几乎消耗殆尽，向线下要流量就成为了不二选择 。
另外，京东以模式重著称，其构建了遍布全国的物流体系，但在二三四线城市确实没做到理想的地步 。现实情况是：渠道每下沉一层，难度会越来越加大，对综合能力的要求也更高 。以自营为主的京东采取和便利店合作，不论京东是基于真开放，还是资金资源不足情况下做出的妥协之计，这种方法方向至少没有错 。
京东如何做：物流配送+信息技术切入，共享会员、供应链金融、采购体系
各线上巨头做零售O2O时，会基于自身的优势寻找一个切入点 。比如微信的支点是移动社交客户关系管理，这个对商家拓展新会员，维护客户关系非常有吸引力；阿里的切入点是支付，可以使商家节省成本（收费比传统POS 更低），提高效率（可减少收银台排队） 。对于京东来说，其自主的PC端支付刚起步，移动端客户关系管理的属性远未成型 。
京东物流配送能力突出、能给商家提供本地极速配送服务，解决最后一公里的物流问题；另外，京东的信息技术能力不错，京东要做零售O2O会为线下店改造信息系统、商品系统、供应链系统、支付系统以及会员体系，这些对线下商家来说有吸引力 。物流配送、信息技术对京东来说是两个不错的切入点，但商家更加关注的是提高实际销售、获得盈利和拓展新客户，因此京东还得在这些方面提供价值 。
在帮助线下门店提升销售方面，京东做的“牺牲”是向商家分享其线上流量，按地域城市把精准用户导到合作门店在京东的线上店铺上 。前面京东和太原唐久便利店的合作，公开数据显示京东给后者每日带去的订单量上千单，这是实实在在的利益，唐久便利店的负责人也因此在昨日的活动帮京东站台，很有示范效应 。

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