但订单量的增多并不一定代表利润的提升，要处理分散的订单，有时候付出的成本会大于销售额本身 。所以，如果京东仅仅给门店带去一些订单，这显然不够，商家最终追求的是盈利 。而要实现盈利，从采购端降低进货成本非常重要 。京东开放采购体系，聚合力量去获得更大的采购谈判权，可以给门店带去实惠 。另外，很多门店尤其是便利店，商品SKU数量有限，帮助它们以虚拟库存+电子货架在有限的空间售卖更多货品（比如生鲜），京东承担整体采购和仓储配送服务降低门店的压力，这样能实现双方的共赢 。
除了关心能否赚钱，线下门店还关心会员拓展和会员管理 。京东自己有一个规模不错的用户池，这对线下门店十分有吸引力 。包括会员管理在内的线上线下统一管理方面，中国零售行业各商超的ERP标准不同，要对接难度不小；微信可以给大型连锁定制开发接口，但对很多中小门店服务不够 。推动线上线下对接，除了线上互联网企业推动外，线下ERP软件商自身的变革也非常关键，京东的方法是采取拉入一批主流的软件厂商合作，让他们成为O2O环节中积极主动的“2” 。
京东零售O2O的潜在问题：利益冲突、大而全、移动+支付困境
普哥曾亿欧网发布过题为《三问京东O2O战略》的文章，对京东能否用物流撑起O2O战略提出质疑，数月后的今天，京东的O2O战略更加清晰，但依然面临同样的问题需要解决：
利益冲突首先表现在双方对用户的抢夺上，如前文所述，京东想把线下门店的用户变成其移动端用户，而线下门店也想把京东的线上用户变成自己的线下用户，双方相互合作又相互提防 。而京东引以为豪的开放物流配送系统，线下门店能否接受还存疑；和用户的见面是产生用户黏性的最好环节，最后的配送主导权掌握在谁手里，谁就有可能谋取私利，这需要合作双方在加强互信的基础上进行制度建设 。此外，京东依然面临自营和平台的冲突，便利店售卖的商品是高频消费品类，京东不愿轻易放弃自营，但这类商品同时客单价较低、利润薄，不宜完全独立自营，中间的微妙需要妥善处理 。
另外，京东的零售O2O起始于便利店，昨天京东零售O2O公布的三条线包括：小店模式（便利店、药店），生鲜模式（标超、大卖场）、品牌专卖连锁（服装、鞋帽、箱包、家居家装），这种看似大而全的包容，实则显得不够专注 。便利店做O2O，扩充虚拟品类，其目的在一定程度上是去抢超市甚至大卖场的生意；而超市和大卖场如果把物流配送响应速度提升，加上价格上的优势，在某种程度上是打压便利店 。京东要照顾好各方，难度不小 。
最后，移动O2O时代，PC端作用在降低，而在移动领域京东的短板明显；在O2O两个关键环节——社交分享和支付方面，京东也没有优势 。京东是可以帮助门店去打通社交平台，但这些平台并不掌握在京东手里，打通后门店形成的是对社交平台而不是对京东的黏性 。在支付这个更加重要的环节，京东的网银在线上缺少生态，在线下缺少渗透 。虽然二维码支付近期被叫停，但随着金融改革的推进，放开的可能性很大，微信和支付宝已经迅速在布局，京东还在起跑线徘徊 。
【深度剖析京东o2o模式 京东o2o模式是什么】 回过头来总结一下，京东把自己定位为互联网零售商，突出零售属性，有心态也有动作去促成线上线下共赢，这值得赞扬；目前，学习亚马逊的京东并没有像亚马逊那样成为线下零售商眼中的“全民公敌”，但O2O时代刚起步，京东能否做好，是否有心胸真正去帮助线下还有待后续观察 。

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