心理契约的特点有心理契约

心理契约心理契约这个概念最早是由一个叫丹尼斯·卢梭的管理教授，在20世纪90年代提出的，指的是雇主和雇员之间未成文的相互期待和预期。
也就是说，当一个人加入到一个组织的时候，他对于组织能够给他什么，他需要付出什么，是有一个预期的。人们会基于预期进行盘算，这种盘算是在每个人心里进行的，虽然并不像劳动合同那样明确说出来。但这也是一种“交换协议”，这种交换协议，就叫心理契约。

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心理契约的定义及理论是什么？“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。
他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。
扩展资料：
一、包含内容
一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。
心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。
因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）和实现（Realization，R阶段）的过程。
二、过程
1、E阶段
企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其趋同预期而努力工作。
2、A阶段
心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通，出现了什么新情况，所以期望其进行调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。
3、R阶段
企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多在程度上已变为现实：工作环境是否如所希望的那样变好了？是否接受了应该的培训？职务变动了吗？薪水提高了吗？
哪些期望已经实现，实现的原因是什么？尚未实现的是源自员工的能力问题，还是企业方面的原因。这样一系列问题找到答案以后，企业就将随着员工进入下一个阶段的EAR循环。
参考资料来源：百度百科－心理契约
如何建立心理契约大家可能听过《秦穆公失马》的故事，秦穆公的爱马被流民所吃，秦穆公非但没有杀掉他们，反而还赏赐了美酒并招揽他们加入自己的军队。后来一次秦穆公在战场上遇险，这支人马拼尽性命把他救了出来，也正因为如此，才有了后来的大秦帝国。
整件事情中并没有人强迫他们这么做，而最终导致这个结果的因素，就是“心理契约”
“心理契约”背后有个重要的心理学因素，叫做社会交换理论和公平理论
意思就是：人们会帮助那些帮助过自己的人，而且在回报时，每个人心理都有一杆秤，会用它来衡量如何回报别人的帮助，一旦打破这个平衡则会带来焦虑或抱怨。
所以，如果我们想和员工建立心理契约，首先就要能站在他们的角度去看待问题，并适时地给与他们帮助。比如一次恰到好处的帮忙，一次明晰的绩效辅导，或者一场引人深思的谈心。
建立心理契约的第二个关键是尊重与认可，就像我们在《人才发展与培训体系》中谈到的，人既不是成本，也不是资源，更不是资本，人是人。只有管理者拿员工当人看的时候，才会开始真正开始考虑如何去尊重和认可。
【心理契约的特点有心理契约】最后，授权与参与管理是建立心理契约的关键步骤，授权这件事说起来容易做起来难。因为在很多人的内心中，往往不太容易信任与接受别人。想要做好授权管理，不但要会识人，能包容，还要具备一定的授权技巧，这部分我会在周末的课程里再做详细的讲解，感兴趣的朋友可以一起来听听。

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