华为手机解析包时出现问题是什么意思解析包时出现问题是什么意思( 二 ) _生活百科

之后如果双方仍有情绪，还需要单独疏导。其实很多问题都是日积月累的，当我们在萌芽阶段就能注意并解决时，不仅团队会更加稳定，大家协同的效率也会更高。
尤其是当听到开发吐槽测试，或测试吐槽开发时，不要做和事佬，一定要重视这些细节性问题，客观及时解决。因为大多数人说出来5分不满，可能内心会有10分不满。千万不要因为听到5分不满，自认为只有3分不满，从而为后期留下隐患。
4. 先入为主的小技巧寻找一些团队内部的小契机，让测试人员“冒头”（此技巧同样适用于其他有类似诉求的岗位）。
比如新员工来了，可以安排测试人员为其讲解业务，或介绍团队、现状等等。我相信这会是一个很有效的办法，让测试在新员工（尤其是开发人员）这里有更好的印象。而且后续的一些疑问都会向测试人员请教，那之后再沟通缺陷时，就会更加容易认同。
基于这个角度，可以再看看团队中还有哪些可以提供的机会，让他们逐渐承接下来。
5. 管理流程及制度上的加强比如加强测试用例评审过程，在评审用例时需要对应模块的开发人员一同参加，这样开发会知道自己要做的功能需要考虑哪些异常情况，在提升开发质量的同时，也能对测试人员思维的全面性产生认可。
比如测试人员参与设计评审，在设计评审过程中，针对功能的实现逻辑，测试人员也可以在会上提出自己的想法。在前期针对一些可能产生分歧的内容达成一致，从而减少后续的争执。
尤其测试人员作为对系统现状最了解的人，在更新迭代过程中的很多建议，或者风险预知都是非常重要的，当我们能为开发或其他岗位提供帮助时，认可度自然会提升。
所以我们可以发现，虽然是解决测试的问题，但只有第二条和测试人员自身相关，其他的 *** 都需要领导、团队、制度来配合。这就是我想表达的 *** 2为治标，*** 1-5为治本。
同理其他类似的问题也可以采用这些方式解决。
当然，现在的测试领域，很多测试人员尤其是功能测试人员在能力上确实有差距，尤其是很多半路转行的人，选择测试是因为门槛低，工作过程中也没有确立持续进阶的目标，因此无法真正为团队赋予更多的价值，也使得大家对测试产生很多无谓的认知。这些现实情况确实让人无力。
最后，我把这件事分享给了一位很有经验的项目经理，他的回复如下：

文章插图
其实测试本是非常重要的岗位与角色，或者说每一个岗位都是非常重要的，做好了还能在其他层面发光发热。所谓“XX岗不重要”之类的行业现状也在逐渐纠正，过程很漫长，不仅需要领导层提高意识、建立规范，更需要每位人员找到更好的进阶 ***，付出更多的努力，同时主动寻求解决而不是被动或等待、或抱怨，相信坚持的力量，逐渐展现岗位及自身的价值，才能让大家更加坚定，更加认可。
关于第二类问题，所有的现象都指向了管理制度不规范，人员风险意识不够强，负责人对制度规范的执行力不足。
其实会有很多人没有真正重视这些，尤其是在工作压力较大，加班较频繁的时候，大家都在忙着工作、忙着解决突发性问题，没有重视和推进相关管理规范的执行。最终造成我们后期会花费更多的精力来解决前期产生的隐患，从而形成恶性循环。
“紧急性的暴政”引发了优先权稀释综合症，优先权稀释导致我们忽略了重要不紧急的事情。
——《时间管理的奇迹》
我们正是这种总在处理紧急的事情，而忽略了重要的事情。
因为我本身项目管理经验并不丰富，很多经验也是在项目组和平时的交流复盘中总结的，所以不展开讨论，以免显得“教条化、理论化” 。
但是我始终坚信，忙不能成为持续不做改进的借口，我们切勿变成“长期救火队员” 。每次总结大家都在说流程不规范，要加强各类评审、设计、风险排查、制度等等，但是真正到了执行层面，又有多少人能真正坚持呢？
比如：大家都知道设计评审很重要，设计完成评审通过再进行开发，但是真的项目进度很紧张时，还有人认真做设计、评设计吗？其实回头来看，很多后期的缺陷、风险又消耗了团队10分的精力，我们提前拿出3分来时间提前设计好，真的不可以吗？
像代码评审、走查可能需要花费较多的时间，但是我们在解决bug时，或者排查一些疑难杂症时，顺手把对应的重点内容走查一遍是否可行呢？做一点、总比不做有效果吧。

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