】如何奋起直追
迪士尼创始人华特·迪士尼曾说过，迪士尼乐园永远没有建成的那一天。迪士尼的内容和产品总是在不断创新，品质也在不断提升，所以才能反复激发人们去游玩的欲望。
主题公园往往在开业初期吸引大量体验客群，但随着新鲜感降低，游客会逐渐减少。
这也是大多数主题公园选择分期开发的原因，逐步通过新IP、新主题区的开业持续形成新热度。即使没有新区域可开发，也要不断填充文体娱内容，避免仅依靠游乐设备吸引用户。
国内地产商没有把主题公园当作生意在经营，缺乏后续投入的动力，也很难形成分期开发，维持热度。
邓凯指出，地产商在主题公园项目落地后，在经营管理方面的再次投入一般比较少，这导致本土主题公园不能慢慢打磨项目，让其更符合消费者的需求。
主题公园的后期投入主要包括人力、运维、营销三大部分。
人力方面，中国开发商主题公园项目的中高层管理人员，在项目落成后一两年内基本会被全部更换。因为一般筹建期中高管的薪资比运营期高，以项目总经理为例，该岗位筹建期薪资可能是运营期的几倍甚至十几倍。
另外，人力配备上本土公司也较薄弱。
迪士尼乐园是三班倒工作制，管理者希望员工用一天中精力最旺盛的几个小时服务顾客。如果一台设备需要五个人操作，迪士尼会配备15个工作人员，但本土主题公园可能就只配备六七个人。
运维方面，环球影城在规划阶段，会计划每隔几年增加新区域，本土主题公园则很少进行升级改造。
营销方面，本土主题公园一般在项目发展初期宣传铺天盖地，后期则基本没有广告露出。
上述前万达高管认为，本土主题公园建成后，很少进行更新。随着时间推移，设备老化陈旧，服务品质下降，顾客可能去两次后，就会对其丧失兴趣。
邓凯认为，地产人做主题公园并非全无好处。艺术家做主题公园相对“佛系”，一个项目可能会反复研究打磨，耗时很久。地产商带来的计划管控思维，有助于项目推进，提高效率。
环球影城修建花了六年时间，而本土主题公园从拿地到开业运营，一般只需要两三年时间，最短甚至可以压缩到几个月。
在地产主业增长放缓的大背影下，文旅产业正成为头部房企多元化发展的重要一环。
何况，中国游客的消费习惯已经被充分激发培养了起来，随着中国经济的发展，未来，文旅产业必然大有可为。作为产业最重要的业态之一，主题公园在房企心目中的地位也正在发生改变。
虽然房企做主题公园几十年，一直没有可以匹敌“国际豪门”的代表作，但是也慢慢积累了一些运营经验。他们已经明白自己需要补哪些课了。

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