卓有成效的管理者百度网盘卓有成效的管理者( 三 )

对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属” 。反过来说，
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下工夫。不过在这三者之中，哪个最重要，
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下工夫。不过在这三者之中，哪个最重要，
要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。
他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。
这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。
我们要坚持因事用人而非因人设事，
凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声地埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”
年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条” 。
因为一个人绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
观人易，察己难。”
性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。
一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。而且说到压力，往往总是为了昨天。
列举一份第一优先的工作单，事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜，然而结果却是一事无成。
可以说，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
?重将来而不重过去； ?重视机会，不能只看到困难； ?选择自己的方向，而不盲从； ?目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。试看
?重将来而不重过去； ?重视机会，不能只看到困难； ?选择自己的方向，而不盲从； ?目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。试看
?重将来而不重过去； ?重视机会，不能只看到困难； ?选择自己的方向，而不盲从； ?目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。试看
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。
若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。
如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。

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