走进真实，皆为俗事，切不可理想化 。一个人，无论其发展程度有多高，必然存在着缺陷与不足 。同样，一个组织，无论其发展多完备，也存在其难以克服的缺陷与不足 。金无足赤，人无完人 。对个人不能求全责备，对组织也不能求全责备 。组织的缺陷与不足，实际是个人缺陷与不足的集合变形 。组织的自我超越，必须落实到组织内部成员的，也就是个人的自我超越 。克服组织的缺陷与不足，最终需要全体成员共同努力，克服自身的缺陷与不足 。当然，领导者对组织发展负有领导责任，也是带领组织中个人学习修炼，自我超越，克服组织缺陷与不足的主导力量 。
个人的发展程度，在根本上讲，就是个人需要的实现程度 。个人需要，是多重勾连的需要体系 。人的发展，就是不断实现这多重勾连自我需要的过程 。个人参加组织，其目的就是实现这些需要 。一个组织难以满足实现个人全部需要愿望，所以个人会通过参与多个组织以实现多重需要 。我们不能奢望世间存在一种能够实现个人“从摇篮到坟墓”所有需要的组织 。“从摇篮到坟墓”的需要是多重复合需要，必然由多个组织满足 。也可以说，组织不是万能的，每一个组织，只能满足个人的一部分需要 。这是成功人士拥有多个头衔、多张名片的根由 。
组织由个人聚合，但组织中的个人是有差异的个人 。这些差异，包括性别差异、年龄差异、资历差异、角色差异、职务差异、能力差异等 。这些差异，直接导致个人的需要差异，以及需要实现程度的差异 。在组织内部，有些个人的需要实现程度高，有些个人需要实现程度低 。需要实现程度高的个人对组织评价积极，需要实现程度低的个人对组织评价消极 。“问题员工”的“问题”，必然是需要“实现问题” 。牢骚满腹是个人需要长期受压制，对现实极度不满的“副产品” 。“新官上任三把火”则是个人需要充分实现后导致的短期“正激励” 。
在这里，笔者试图简单地将人的需要区分为(1)现实需要和(2)发展需要 。现实需要是过去的努力，当下就能收获的利益需要，包括既得利益需要和预期利益需要 。比如保持已经获得的职务、等级，可预期薪酬、福利待遇，工作条件等 。现实需要是维持当前状况的基本需要 。发展需要是指还没有实现的需要，比如晋级的需要，加薪的需要，话语权需要等，通过再努力争取，才有可能实现 。满足现实需要是组织的义务，这是“零激励” 。如果现实需要无法得到有效满足，既得利益遭受侵蚀，则导致“负激励” 。发展需要不断得以实现，才能向个人提供“正激励” 。发展需要实现程度越高，提供的激励越强烈 。
在组织中得到的激励水平不同，对组织的评价各异 。当组织为个人提供了“负激励”，个人将对组织发展做出“负评价”，对组织漠不关心，麻木不仁，得过且过，一有机会，便逃离组织，另寻高就，也就是俗称“跳槽” 。当组织为个人提供了“零激励”，个人将对组织发展做出“零评价”，对组织漫不经心，若即若离，可进可退，伺机而动 。当组织为个人提供了“正激励”，个人将对组织发展做出“正评价”，天天向上，勤学善思，积极作为，用心给力 。
人总是处在学习之中，但不一定是组织期望的学习 。学习是实现需要的手段，所以学习朝向实现需要的方向 。当个人学习朝向组织学习期待的方向，组织中的学习将富有成效 。进入组织的个人，多是满怀理想和发展需要的人 。在理想与现实相撞，需要与需要相撞中，个人理想与需要被“降格”、被“打折扣” 。如此情势，组织难以提供有效激励 。当组织提供的是“负激励”，个人学习与组织学习脱节，组织中的学习“事倍功半” 。当组织提供的是“零激励”，个人学习与组织学习若即若离，时有时无，随波逐流 。当组织提供的是“正激励”，则个人学习与组织学习相吻合，同方向、一股劲，组织中的学习可以“事半功倍” 。
组织中的学习，主要是受到“正激励”者的个人学习 。就像是“有面子才讲理”一样 。组织学习的真正障碍是组织提供的“负激励” 。推进组织中的学习，或者说创建学习型组织，“负激励”者以为是“多此一举”，甚至是“瞎胡闹”，被动应付，三天打鱼、两天晒网;“零激励”者以为是“纸上谈兵”，甚至是“走过场”，当一天和尚撞一天钟，让我学我就学;“正激励”者以为是关键之举，务实之策，甚至是组织进步的“不二法门”，我要天天学、事事学 。

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