正因为企业在供应链上所处位置的不同，企业在供应链上所需要评估管理的供应商、销售客户、销售关键组织会不一样，决定了其所需要 ERP 管理的范围，以及获取终端销售反馈的速率 。
3. 实际情况：决定ERP管理的阶段ERP 实施是一个分阶段的过程，由企业现在的实际情况所决定 。
一个或一套B端系统能够对企业产生多大价值，上限是由企业对这个系统所负责领域的认知和其组织形式所决定的，B端产品本身实际上只能决定这个价值的下限，这就是如今为什么越来越多 SaaS 企业在其销售过程中趋向于将服务报装成“解决方案”的原因，因为仅仅是工具是没办法很好解决实际问题 。
对于B端产品来说，不能摆脱企业规模和管理水平这种客观的约束，而当企业规模、复杂程度、管理水平上升到了一个新的阶段，B端产品必然需要辅助企业管理愈来愈复杂的企业业务 。最终决定企业B端产品深度广度的并不是产品本身或者产研团队本身，而是企业发展水平 。B端产品切忌摆脱实际，空谈未来和趋势 。
而 ERP 系统更是如此，无论是采购或是自研，在实施 ERP 之前必须充分意识到企业现在采购、分销、生产业务的复杂程度以及企业的管理水平和组织结构 。
以笔者本人的项目举例，笔者本人负责的一个系统从经销商的定位来说，是经销商 ERP 系统 。
在实际推广过程中，发现这个系统在夫妻店类型的经销商那边的评价一直不好，原因就是因为夫妻型经销商本身的企业业务就非常简单，没有几个员工，也没有明确的分工，库存不到百来件，售后由上层销售公司承包给第三方售后公司，商品种类十几种，耐用品销售所以开单量很小 。
对于这类夫妻店经销商来说，他们所习惯的纸质开单电话沟通已经足以满足他们现在的业务，他们对业务数字化的述求很低，我们所提供的经销商 ERP 系统无论做的再好，夫妻店经销商也很难感受到系统带来的价值提升 。
而在中大型经销商那边的评价一直还不错，原因就是因为企业本身的体量、业务的确需要系统来管理，员工多、明确分工、库存量大、部分售后由自身负责、商品种类多、开单量大，这一切决定了采用纸质单这种形式无法得到有效管理 。而笔者负责的经销商ERP管理系统，帮助经销商对其采购、库存、销售这些基础业务进行管理，并逐渐加深扩宽负责模块，且越是大型经销商越是期待之后的模块开发 。
除此以上三点外，ERP 实施实际上非常需要企业高层的支持，甚至是需要对企业组织架构、企业生产关系进行相应的调整，才能够保证 ERP 能够实施成功的 。
三、ERP实施路线在笔者项目经验中，笔者意识到 ERP 实践是不断提升的过程，是配合着企业发展的工作，笔者总结笔者认为的 ERP 实践发展路线特点如下：
- 先管理实体资源，然后管理过程，再管理能力（能力的管理需要先将能力抽象出来）
- 先支撑业务，再计划业务，然后预测业务
- 先简化业务再深入实现
当然由于不同企业的不同，其实现步骤、内容不尽相同，之后笔者也会将笔者自己的实践整理出来，先写到这里 。
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【erp是什么意思的缩写 erp是什么意思】题图来自Unsplash，基于CC0协议 。
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