如何引领科技创新？( 二 ) _如何

服务质量优质化，渠道销售为我们带来客户创造营收，但服务质量采显示出一个公司的专业专注和负责水平，留住客户持续为公司创造价值。这就需要内练基本功，公司的投资和研究要服务于公司的服务体系建设，这方面可以借鉴券商，券商的资产和自营依赖于自身的研究体系。我们公司的投资和研究都很专业，也很有水平，在行业也算翘楚。打通投资研究向客户服务的条线，需要有研究资讯平台建设，每周每天的晨会讯息，行业的研究报告，是否可以通过自主的平台，简单快捷第展现给客户，展示给理财服务人员，来服务于客户服务。服务质量优质化，绝不只是聚焦于客户服务体系建设，还要形成一定的服务格局，通过客户分类分级建设，公司的战略客户、高净值客户、活跃客户、一般客户、静休眠客户，都需要不同的层级服务标准和响应速度和服务质量，个性化的客户诊断、理财服务报告要因客户动态变化的需求和风险承受能力予以及时性，准确性满足。而这些都依赖于IT技术创新，实现2300w客户的画像，分类分级，客户适当性管理，风险偏好，区域地域特性等，离不开大数据、机器学习、数据挖掘的技术和模型构建训练。
产品收益最佳化，包含两层意思首先是产品开发最佳，再就是保证客户收益，实现最佳化。公司的产品类型还不够丰富，产品的规模还不够巨大，对客户的收益还不是最佳。这对公司投资研究提出更高要求，市场的瞬息即变，研究投资人员也不是三头六臂，这就需要智能的支持和配合，人辅助做好风险控制和阀值系数设定，这是理想的状况，犹如工业线上的机器人进行汽车组装和流水线作业。提到最佳，是从技术角度，无论是路线、网络、组合都有个最佳的方案和配置，这就需要大量的研究数据和市场现有产品盈利收益分析，给予最佳的情况汇总和判断，提供给产品开发和研究投资人员。构建行业产品知识库，产品学习库，客户收益最佳也是与客户的风险承受能力，产品喜好兴趣息息相关，需要大数据，云计算和机器学习，相关算法模型支持。
最后，谈一谈营销、服务、产品之外的，如何通过IT创新科技创新打通业务，打通行业的壁垒，实现资源平台的最佳整合。先说内部的业务贯通，华泰称之为全业务价值链，研究不仅仅服务于投资，还要为经纪业务提供支持，业务的创收要互相倾斜，中信称之为业务协同，每一个券商营业部都是一个小投行，只要能带来公司业务范围内的业务，都可以共享创收成果，大平台的概念我想也是由此而来吧。回到我们公司，首先想到的是机构的年金、养老金业务，单的数量不多，但规模都很大，为公司的创收规模贡献也很大。年金一般是指公司员工的社保补充计划，对于公司为购买年金的员工来说是黑盒子，无法及时获取自己年金的份额，收益和变化，如果我们可以为年金的公司的客户提供个人年金份额明细，变化盈利分析报告，一方面可以获取年金客户更好的客户体验，提升公司机构客户对我们专业理财服务的认可，同时建立与年金受益人之间的客户关系，将其演变为我司的重点高净值客户，因为一般拥有年金的员工除了是机构户的忠诚有价值员工之外，也是拥有稳定收入、稳定职业的个人客户，通过一个增值的服务推送，可以获取有价值的联系方式和沟通桥梁，也可以发展客户，推荐公司产品，创造利润和价值，实现年金客户的客户转化和全生命周期管理。再举一个生活例子，购买期房新房，一般需要在开盘前3-5个月进行蓄客，一般都是房地产开发商与合作银行进行合作，办理特定的银行卡，缴纳一定金额5-10w不等的认筹诚意金进行锁定。最新的一种形式是，房地产开发商与第三方理财平台（小私募或其他）进行理财服务协议签订，客户通过与理财服务平台签订协议购买理财产品的模式保证固定收益，同时打到为房企蓄客的目的。由此试想，公司可以与万科、恒大等一样是行业翘楚的房企签订战略合作协议，通过各地的楼盘楼花，进行固定收益类产品，中短期产品的销售，一方面可以通过特定的行业渠道，获取高净值客户（购买房产的客户应该都有一定的理财需求和财务能力），另一方面通过固定收益来提高用户对公司产品的认可，特定渠道的合作共塑品牌。而这些依旧需要平台建设和大数据的分析应用，什么样的客户适合什么样的产品，怎么的渠道可以带来怎样的预知收益，成本与利润的最佳分析决策。

如何引领科技创新？( 二 )

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