赋能的三个层次赋能( 三 )

应该如何解决这个问题呢？要想打破这种深井式的组织诟病，就必须加强小团队的横向互动，我们可以选派AB部门交换生进行交换，互相了解立场和建立联系，在职场中有点像什么呢？有点像是短训，在政府中有点像是借调或者是挂职。其实这些工作的虽然名头各式各样，但是结果好坏，只取决于一个事，就是是否让组织的横向链接中产生了强有力的互动。一个群体的共同智力强弱，很大程度上取决于成员之间的互动强度，那些内部交互和外部交互水平都更高的团队，能够产生出更多的创意。
最后一个步骤，就是打破信息壁垒，实现信息共享。这点最难，也最纠结，所以作者多讲几句。包括笔者所在的组织，其实也是这样，组织的总体全貌信息，掌握在领导手中，基层员工只是执行者，不会也没有动力去了解其他部门的事务，也不需要关心整体体系的运转流程，如果你想问，可能领导只会说，如果我觉得需要告诉你，我自然会告诉你。潜藏的台词就是，我不需要告诉你。
这里的深井状的组织结构，就自然导致了我们的按级划分的信息容量，在一个错综复杂，各个要素高度关联的系统中，最难的就是，你如何知道你的角色应该就匹配哪些信息最准确，这个判断如何被验证是最准确的呢。就好像什么呢？你要踢足球，但是你只能看到你脚下的那片草地，而看不到全貌。想起了自己刚刚入职的时候，第一天领导就告诉了我组织的全貌是什么样子，而自己处于树杈的哪一个枝丫，还算庆幸自己的路在何方。
这种高度透明的文化和信息分享机制，在一些互联网公司的企业文化体现的非常明显，比如字节跳动约定任何人的内部OA名片中就可以看到其他人的OKR，这就是一些常规企业难以实现的突破。表面上看，很多时候会让人觉得可能有泄密的风险，但其实如果算大帐，会更加容易推进整体的算法和集体智力。为什么呢？想想我们常说的数字化能力，在于将信息提炼为数据，数据结构化后加上算法优化，最后实现智能化的解决方案和场景，这最重要的就是两部分，一部分是原始信息的大小，一部分是算法，也就是我们通常意义上的信息共享后的交互价值。
所以，赋能的关键在于，建立高度互信的小团队，横向互动打破深井组织结构，信息充分共享。
【金词银句】051期：
1.如何理解知识诅咒？
什么意思呢？就是你掌握了一种知识，你就不能理解，那些没有掌握这种知识的人，他们是怎么想的，就是我们经常听到的，“这件事我讲的这么明白了，为什么你还是不明白呢？”一种知识，就像是一条大河，对于已经过河的人回头来看，会感觉并不是很难，但是他们就不能明白还没有渡过河的人所看到的困难。如何解决呢？可以学习一下白居易，白居易写诗会充分的寻求反馈，如果街头大娘能看懂，那么他就可以认为可以看懂。
2.在长期的投资中，降低成本是第一要素，也是非常重要的举措。
想起了最近做项目研究的一个感受，资本化投入大的项目，千万不要做首次创业可以尝试的项目，比如我们看到的奶茶行业，古茗，茶颜悦色、喜茶等等，其实都是在三四线城市先起家的，因为资本化投入低，试错成本低，策略调整及经营弹性也就越大，在财务角度，IRR会更优。
3.规模是业绩的敌人。
资产规模和业绩的反比效应，资产规模是一个容易被投资者忽视的，但是非常重要的因素，规模是业绩的敌人，因为规模越大，要获得超过市场的收益就很难。

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